Uma nova era na gestão do fator humano em projetos.
O conhecimento acerca de gestão de projetos evoluiu muito nos últimos trinta anos, mas só recentemente passou a considerar a gestão do fator humano como uma área de conhecimento essencial para os profissionais ligados à gestão de projetos.
Se no passado o bom gerente de projetos era aquele que concluía seus desafios no prazo, custo, qualidade e escopo, atualmente, a expectativa do Top Management e dos acionistas vai além e exige que os projetos alcancem os objetivos estratégicos que motivaram a empreitada. Isto é o que se espera é que a organização tenha mudado depois de um projeto.
Esse desafio inclui um componente ainda mais complexo e imprevisível do que processos e tecnologias − o ser humano. Por melhor que seja o produto ou serviço entregue como resultado de um projeto, ele só trará valor para a organização se as pessoas o usarem da forma adequada.
Não é exagero dizer que o mundo mudou mais nos últimos trinta anos do que nos últimos trinta séculos. A revolução tecnológica vem imprimindo novos padrões de comportamentos sociais e mercadológicos afetando diretamente a forma como as empresas precisam gerir seus ambientes externo o mercado, sindicatos, governo etc. − e interno − a equipe de colaboradores da organização.
Ao longo das últimas décadas a pressão para as organizações se man- terem competitivas e lucrativas levou ao desenvolvimento de novas táticas como: redesenho de processos, implantação de componentes tecnológicos e digitais, reestruturações, fusões e aquisições, por exemplo, que foram estruturadas em projetos que demandaram forte adaptação do componente humano no ambiente organizacional.
As promessas que justificaram investimentos milionários em modelos de gestão baseados em tecnologias da era da informação, tais como ERP, CRM, BI, Big Data, Cloud Computing, entre muitas outras, geraram expectativas nem sempre correspondidas, deixando um legado de frustrações em muitas organizações.
Apesar dos maciços investimentos de capital, acionistas e gestores de alta esfera perceberam que o sucesso das empreitadas depende muito do componente humano para alcançar seus objetivos de negócio.
Nos anos 1940 as primeiras teorias sobre o comportamento humano em processos de mudanças lançadas pelo psicólogo Kurt Lewin − considerado por muitos autores o pai da psicologia social − inspiraram uma plêiade de pensadores dos anos 1980 e 1990 que configuraram a primeira geração daqueles que estruturaram a disciplina que hoje conhecemos como Gestão de Mudanças Organizacionais.
Pouco depois vimos surgir diversas metodologias para Gestão de Mudanças organizacionais desenvolvidas por empresas de consultoria especializadas nesse nicho. Nasce aí a segunda geração de Gestão de Mudanças.
Essas abordagens, originadas de modelos académicos ou da experiência de consultorias altamente especializadas, são até hoje referências inspiradoras, muito utilizadas pelos experts em Gestão de Mudanças, mas que encontram dificuldades em serem bem compreendidas por executivos de áreas técnicas e profissionais de projetos e processos. O pensamento lógico, cartesiano e quantitativo típico dos profissionais cuja formação se origina em ciências exatas encontra muita dificuldade em traduzir propostas como “criar um senso de urgência” em atividades práticas a serem aplicadas em projetos.
Até meados dos anos 1990 a Gestão de Mudanças era pouco aplicada em projetos, limitando-se a um pequeno grupo de empresas que, na vanguarda da gestão do fator humano, utilizava o conhecimento de especialistas como apoio à área de Recursos Humanos, especialmente em organizações de grande porte.
Na contramão da abordagem conceitual das consultorias de nicho, o chamado Big Five − grupo formado pelas maiores consultorias globais − desenvolvia uma abordagem operacional da Gestão de Mudanças, quase sempre limitada por atividades como treinamento, avaliação de impactos organizacionais e comunicação, aplicada principalmente em projetos de implantação de sistemas de gestão integrada − ERPs. Essas organizações, de uma maneira geral, só iniciam seus trabalhos de consultoria depois que o projeto entra na etapa de Execução, o que as impede de ter uma abordagem estratégica para a gestão das mudanças.
Muitos profissionais oriundos dessas grandes organizações de consultoria criaram, a partir da virada do milênio, empresas de pequeno porte que ajudaram a consolidar a Gestão de Mudanças como prática essencial, especialmente em projetos estratégicos ou de grande porte.
O mundo, entretanto, continuou mudando e a Gestão de Mudanças também. Os fracassos nas grandes empreitadas de mudanças, especialmente no mundo tecnológico, se acumulavam enquanto responsáveis pelos PMOs (Project Management Office ou
Escritórios de Gestão de Projetos) e gerentes de projeto se davam conta de que sem as pessoas os projetos podem atingir seus objetivos de prazo, custo, escopo e qualidade, mas nem sempre alcançam os objetivos estratégicos que motivaram o investimento.
A disseminação da prática da gestão das mudanças organizacionais pelas consultorias globais a partir dos primeiros anos do século XXI despertou a atenção dos especialistas no tema, que começaram a se organizar em associações profissionais com o objetivo de criar padrões, processos e um código de ética para os gestores de mudanças.
Começa então a nascer a terceira geração da Gestão de Mudanças, com uma estrutura muito bem organizada e patrocinada pelas principais consultorias da área, trazendo grande contribuição em termos de conhecimento.
Em paralelo ao movimento das associações de especialistas, o PMI® (Project Management Institute) desenvolvia a 5a edição do PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge), difundida a partir de 2012, trazendo como grande novidade uma nova área de conhecimento até então pouco endereçada entre os gerentes de projetos, a Gestão das Partes Interessadas ou Stakeholder Management.
Meses depois do lançamento do PMBOK® Guide 5a edição, o PMI ratificava seu foco na questão humana lançando o guia Managing Changes in Organizations − A Practice Guide, com fundamentos que sugerem que a Gestão de Mudanças Organizacionais estará cada vez mais presente nas próximas versões do PMBOK® Guide.
Ainda em 2012, a Gestão de Mudanças ganha um novo personagem na tradução da linguagem hermética dos especialistas, psicólogos e académicos para o mundo prático e objetivo dos gerentes de projetos com a criação do Human Change Management Institute (HUCMI®) e sua base de conhecimento, o HCMBOK® (Human Change Management Body of Knowledge). É esse movimento de popularização da gestão do fator humano em projetos, difundido principalmente pela ACMP®, pelo PMI® e pelo HUCMI®, que caracteriza a terceira geração da Gestão de Mudanças Organizacionais.
Passamos então das abordagens focadas exclusivamente em “o que fazer” para o “como fazer” em termos de Gestão de Mudanças Organizacionais no universo de gestão de projetos.
Dados do relatório Pulse of the Profession de 2014, organizado pelo PMI, mostram que a Gestão de Mudanças nunca foi considerada uma disciplina tão relevante como atualmente. Cerca de 40% das organizações relatam que a prática de gestão das mudanças organizacionais é maior se comparada com o ano anterior. A taxa de sucesso em projetos estratégicos das empresas que usam a Gestão de Mudanças como disciplina regular é de 69% contra apenas 41% nas que não abordam sistematicamente o fator humano em seus projetos.
O conhecimento acerca de gestão de projetos evoluiu muito nas últimas décadas, mas só recentemente passou a considerar a gestão do fator humano como uma área de conhecimento essencial que não deve estar restrita aos profissionais de gestão de mudanças organizacionais. Sempre haverá espaço para o especialista em Gestão de Mudanças Organizacionais: um profissional com grande experiência, conhecimento e competências para tratar do tema nos seus aspectos mais complexos.
Entretanto, os líderes de mudanças, profissionais de RH, de processos, projetos, programas e portfólios do futuro já perceberam que não podem abrir mão do domínio desta área de conhecimento para que as taxas de sucesso dos objetivos estratégicos que movem as organizações sejam continuamente crescentes. Afinal, não existem projetos sem pessoas, nem mudanças que não devam ser estruturadas como projetos, mesmo que sem uma abordagem metodológica formal.
Quando falamos de uma nova geração no mundo tecnológico, quase sempre estamos falando de tecnologias substitutas, uma nova geração que se sobrepõe à outra que está fadada a desaparecer.
Nos temas humanos, a dinâmica não é essa. As gerações se somam, inspiram umas às outras e não são substitutas, mas direcionadas a novos públicos, tendo fundamentos semelhantes, mas com uma nova abordagem.
A terceira geração da Gestão de Mudanças é uma tradução dos conceitos das gerações anteriores para o universo de profissionais que demandam uma linguagem mais pragmática e objetiva.
Nesse caso em particular, podemos dizer que a terceira geração da Gestão de Mudanças é uma tradução dos conceitos das gerações anteriores para um universo de profissionais que demandam uma linguagem mais pragmática e objetiva, orientada para sua realidade, recheada com alguns conhecimentos novos e mais conectada com o mundo contemporâneo da gestão de projetos. Estamos vivendo a era da popularização da cultura de Gestão de Mudanças Organizacionais.
Esta é a abordagem do HCMBOK® − guia de gestão de mudanças organizacionais em projetos, composto de boas práticas, ferramentas e metodologia, desenvolvido pelo Human Change Management Institute, já adotado em 27 países de 5 continentes, que considera o fator humano como parte da estratégia dos projetos de qualquer natureza.
Por isso, de suas 48 macroatividades, 25 são realizadas antes de se iniciar a etapa de Execução, lapidando, desde o planejamento, a forma como o projeto será comunicado, o patrocinador que melhor pode influir para o sucesso da empreitada, o propósito que melhor pode conectar os stakeholders com a mudança e as estratégias para reduzir antagonismos e ampliar o engajamento humano.
Em sua abordagem, o HCMBOK® organiza, em uma sequência de macroatividades, técnicas de gestão estruturada das ques- tões culturais e do comportamento humano, ao mesmo tempo proporcionando um arsenal de competências essenciais aos gerentes de projetos, tais como: gestão de processos participativos, conflitos, motivação, comportamentos, estresse, formação do espírito de equipe, comunicação empática e criatividade e inovação.
Em resumo, o HCMBOK® é um guia que foi concebido para ser integrado com qualquer metodologia, tratando dos temas ligados ao fator humano, no idioma dos gestores de projetos, de forma complementar à abordagem de Stakeholder Management desenvolvida pelo PMI e também presentes nas metodologias ágeis como o Scrum®, por exemplo.
Prepare-se: já não basta entregar uma empreitada no prazo, custo, qualidade e escopo. A expectativa agora é que os objetivos estratégicos que motivaram um projeto sejam medidos por metas qualitativas e quantitativas que, para serem atingidas, demandam o engajamento do componente humano.
Não importa o título que venha a prevalecer, Gestão de Mudanças Organizacionais, Stakeholder Management ou ainda Gestão das Partes Interessadas, o que está claro é que a terceira geração de gestão do fator humano em projetos veio para ficar e passou a ser uma disciplina essencial para os profissionais de sucesso do terceiro milênio.
Este artigo foi escrito em Português do Brasil.
Vicente Gonçalves
CEO, HUCMI – Human Change Management Institute
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